Какова организационная структура управления для

Взаимоотношения с другими частями организации. Права и обязанности. Раздел "Общие положения" определяет правовой статус структурного подразделения, закрепляет подчинение отдела кадров конкретному должностному лицу. Раздел "Основные задачи" содержит основные направления деятельности отдела кадров, которые в современных условиях уже не ограничиваются вопросами приема и увольнения сотрудников и оформлением кадровых документов, а комплексно занимаются формированием эффективной команды.

В разделе "Структура и функции" определяется структура кадровой службы, ее численный состав, специфика работы каждого подразделения службы. Раздел "Взаимоотношения с другими подразделениями организации" определяет взаимоотношения службы с другими службами и отделами по организационным и производственным вопросам. Разделы "Права и обязанности", "Ответственность" определяют права и обязанности персонала в связи с возложенными функциями, устанавливают ответственность руководителя структурного подразделения за работу отдела кадров и ответственность работников подразделения в соответствии с их должностными инструкциями.

Положение о структурном подразделении после согласования с юристом, с другими должностными лицами утверждается руководителем организации. Пример такого положения на примере финансовой службы можно посмотреть здесь. Также следует проверить, нет ли дублирования функций, когда разные отделы занимаются одним и тем же направлением.

Источником задач и функций являются описанные бизнес-процессы. По сути, и регламенты, и должностные инструкции - это "срезы" процессов. В классическом понимании должностная инструкция - это документ, регламентирующий трудовые полномочия и обязанности сотрудника.

Но даже если должностная инструкция написана правильно, человек, который должен ей следовать, все равно может не понимать, как выполнять работу, и задаваться вопросом: "Да, я должен делать то-то и то-то.

Но как? Поскольку процессы постоянно меняются, должностная инструкция также должна постоянно обновляться. Вы также можете добавить в описание должности информацию о полномочиях, то есть о том, какие права имеет сотрудник на данной должности. Вы также можете включить ключевые KPI для данной должности. Типичные структурные вопросы В большинстве случаев организационная структура возникает сама по себе и расширяется по мере роста компании и увеличения числа сотрудников.

Организационная структура, особенно в некоторых культурах, рассматривается как обычный HR-инструмент для распределения сотрудников по категориям заработной платы. Если организационная структура настолько запутанная, что ее невозможно понять на уровне отделов, она становится неважным HR-инструментом, показывающим "кто где сидит", и не работает как мощный инструмент управления.

Но если организация знает, чего она хочет достичь, ее структура обязана показать, имеют ли "правильные" функции полномочия направлять бизнес в нужном направлении.

В этом заключается наиболее типичная проблема организационных структур отечественных компаний: Структура строится вокруг людей, а не вокруг функциональных задач людей или функций. Она становится своего рода "бутылочным горлышком", препятствующим децентрализации власти и делегированию задач незаменимым основателем.

Незаменимым.

Неясно, какие отделы являются центрами прибыли, не тот отдел отвечает за контроль прибыли. Задачи, должностные обязанности и полномочия не согласованы или синхронизированы бессистемный рост. Чрезмерный контроль и отсутствие гибкости - стареющая компания.

Развитие и инновации определяются краткосрочными целями и приоритетами развития, а также текучестью кадров. Подробнее об этих проблемах вы можете прочитать в книге Шетиля Сандермоена "Организационная структура. Применение стратегии на практике". Там же вы найдете описание методологии Адизеса в отношении организационных структур, о которой я расскажу ниже. Типы организационных структур Я привел пример визуализации организационной структуры.

Эту структуру можно визуализировать различными способами. Одним из популярных способов является представление цепочки создания стоимости в виде блок-схем, карт процессов и других видов диаграмм. Но все же лучшим способом будет классическая организационная диаграмма с блоками и линиями. Линии, соединяющие блоки, - это линии формальной подотчетности. В данном случае это означает, кому вы буквально докладываете о состоянии своих тактических и стратегических задач, перед кем вы непосредственно ответственны или кто возлагает на вас эту ответственность.

Сплошная линия в методике Адизеса между двумя блоками означает, что вышестоящий руководитель непосредственно контролирует подчиненного: он может нанимать и увольнять людей, ставить и распределять задачи, оценивать результаты, определять стимулы и вообще "платить" подчиненным.

Пунктирная линия между двумя блоками означает, что вышестоящий руководитель осуществляет общее руководство, чтобы нижестоящее подразделение могло выполнить задачу, поставленную непосредственным руководителем "на сплошной линии", например, финансовым директором и сотрудниками других отделов компании.

Пунктирная линия означает, что вышестоящий руководитель осуществляет общее руководство, чтобы нижестоящее подразделение могло выполнить задачу, поставленную непосредственным руководителем "на сплошной линии", например, финансовым директором и сотрудниками других отделов компании.

Пунктирная линия означает, что вышестоящий руководитель осуществляет общее руководство, чтобы нижестоящее подразделение могло выполнить задачу, поставленную непосредственным руководителем "на сплошной линии", например, финансовым директором и сотрудниками других отделов компании.

Блок "на пунктирной линии" обслуживает блок более высокого уровня. Это внутренние отношения между клиентом и поставщиком услуг, но не должно быть путаницы в том, какой менеджер за что отвечает.

Читать: FOUP. Классификация затрат, планирование прибыли проекта и требования к рабочей силе Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональная организационная структура известна как традиционная или классическая организационная структура, поскольку она была первой структурой, которую изучили и разработали. Линейно-функциональная организационная структура основана, с одной стороны, на линейной власти, а с другой - на департаментизации по функциональному признаку.

Линейно-функциональная организационная структура основана, с одной стороны, на линейной власти, а с другой - на департаментизации по функциональному признаку.

Линейно-функциональная организационная структура основана, с одной стороны, на линейной власти, а с другой - на департаментизации по функциональному признаку.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя к подчиненному, а затем на другие нижестоящие уровни иерархии управления. Принципы управления, заложенные в линейных структурах, были сформулированы еще в начале двадцатого века. Наиболее полную формулировку этих принципов дала концепция рациональной бюрократии немецкого социолога Макса Вебера.

Важной особенностью этой структуры является единоначалие и цепь команд. Эти структуры управления также основаны на принципе функциональной департаментизации - процессе разделения организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, специфическую задачу и обязанности.

Специфические характеристики и особенности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным видам деятельности всей организации. Сочетание линейности полномочий и функциональной департаментизации в линейно-функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки этого типа структур. Поощряет деловую и профессиональную специализацию. <Снижает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. Улучшает координацию в функциональных областях. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это повышает вероятность возникновения конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепочка подчинения от руководителя к непосредственному исполнителю становится слишком длинной. Медленная реакция на внешние изменения.

Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем. Матричная организация была изобретена консультантами по управлению в 1990-х годах. Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что в ней помимо руководителя отдела есть еще один менеджер - менеджер проекта. В то же время она представляет собой сочетание линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления.

Суть матричной структуры управления заключается в том, что специалист подчиняется сразу двум руководителям, т.е. непосредственно линейному руководителю и одновременно руководителю проекта.

В этой структуре функциональный менеджер отвечает за качество работы, выполняемой его отделом, а менеджер проекта отвечает за проект от начала до сдачи. Такая структура характерна для сервисных компаний, которые активно используют управление проектами. В этой структуре используется демократический принцип управления.

Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью нижестоящих подразделений.

Высшее руководство компании, президент, правление и совет директоров определяют долгосрочную ориентацию и ответственность за получение прибыли. Эта структура часто используется международными компаниями с филиалами в разных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. Основными из них являются следующие типы: региональная; продуктовая; потребительская. Региональная структура подразумевает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Региональная структура подразумевает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Эта структура позволяет максимально учесть особенности местного законодательства, обычаи и потребности потребителей. Продуктовая структура характеризуется делегированием полномочий по управлению производством и сбытом конкретного продукта одному руководителю, который отвечает за данный вид продукции. Такой тип управления характерен для компаний с высокодифференцированной линейкой продуктов. <При продуктовой структуре крупная компания может уделять столько же внимания конкретному продукту, сколько компании с одним или двумя продуктами. Такая структура позволяет компании быстро реагировать на меняющиеся условия рынка. Впервые дивизиональная организационная структура управления была использована корпорацией General Motors в хх веке. Спустя 30-40 лет модель начали перенимать на Западе, а примерно в е годы это объяснили тем, что данная структура является одной из лучших структур, построенных по иерархическому типу.

Некоторые методики составления цветов оргсхемы компании в методологии Адизеса Возможно, наиболее эффективным способом объяснения организационной структуры в методологии Адизеса является использование различных цветов для прояснения взаимосвязи между предпосылками развития бизнеса и его целями.

Цвет каждого блока в диаграмме соотносится с определенным направлением. Ниже приводится отрывок из книги Шетиля Сандермоена "Организационная структура". Зеленый блок может быть рынком, например, Северной Европы, или категорией продукции, например, безалкогольными напитками.

Мы также можем использовать термин "центр прибыли". Чем "зеленее" организация, тем лучше. Синий блок также является центром продвижения, но в отличие от зеленого блока, "прибыль" поступает от внутренних клиентов по сниженным рыночным ценам. Синий блок может, например, производить продукцию для использования зелеными блоками.

Так что скидка должна, по крайней мере, отражать эту экономию. Желтые блоки предоставляют услуги внутри компании в условиях нулевой прибыли. Это система совместных услуг, таких как закупки и снабжение, уборка и питание, а также всевозможные виды технического обслуживания.

Но если стоимость услуг и продуктов трудно отследить, эти блоки не стоит выделять желтым цветом. Решение зависит от соотношения затрат и выгод. Не стоит выделять желтым цветом те функции, где усилия по отслеживанию затрат перевесят рентабельность работы блока в желтом цвете.

Стоимость услуг или продуктов с желтой ценой должна легко отслеживаться и устанавливаться, а объем покупок, как и сам факт покупок, всегда должны определяться обслуживаемыми подразделениями.

Стоимость услуг или продуктов с желтой ценой должна легко отслеживаться и устанавливаться, а объем покупок, как и сам факт покупок, всегда должны определяться обслуживаемыми подразделениями.

Стоимость услуг или продуктов с желтой ценой должна легко отслеживаться и устанавливаться, а объем покупок, как и сам факт покупок, всегда должны определяться обслуживаемыми подразделениями.

Стоимость услуг или продуктов с желтой ценой должна определяться обслуживаемыми подразделениями.

Цена услуг желтых блоков определяется исключительно их прямыми затратами. Желтые блоки либо обслуживаются по счетам, либо получают средства из бюджета. Если внутренний клиент не пользуется их услугами или какой-либо их частью, он не платит за них. Читайте: Контрольные карты Шухарта Красные блоки - это центры затрат, где невозможно или сложно отследить себестоимость продукта.

Навигация

thoughts on “Какова организационная структура управления для

  1. Прикольно, такое не часто прочитаешь. Не всякий дурак до такого додумается. Да если бы это было кому-нибудь интересно, наверное было бы больше комментариев.

  2. Интернет пишется с большой буквы внутри предложения, если что. И сотые не с точкой, а с запятой. Это по стандарту. А так неплохо все, просто вэри гуд!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *